TEOS-lehden pääkirjoituksia


TEOS-lehti 18/4

Vuonna 2018

TIINA VIROLAINEN

Työterveyslaitoksen asiantuntija Pekka Huuhtanen on kirjoittanut suomalaisten halukkuudesta pysyä työssä kirjassa Vaali työkykyä sijoita huomiseen (Gummerus, 1992). Jokaisella meistä on omat syymme sitoutumiseen tai sitoutumisen puutteeseen: työ ei enää huvita tai että esimies ei edes tervehdi aamulla tai haluan terveenä eläkkeelle.

Mihin asioihin työssä pitäisi kiinnittää huomiota jotta sisäinen palo työhön säilyisi? Työeläkelaitos Ilmarinen on tutkinut asiaa vuosien ajan ja mietin kuinka omassa työssäni asioita on tehty ja kuinka niitä on yritetty toteuttaa työyhteisössäni.

Työmäärän ja kiireen vähentäminen (80%): tavat priorisoida työtä ja kehittää sitä jatkuvasti (LEAN) tuovat meille uusia näkökulmia. Otetaan oppia toisiltamme ja luotetaan kollegaan.

Joustavammat työajat(76  %): meillä työaika-autonomia on tuonut lisää työtyytyväisyyttä. Onko tulos ergonominen, ei välttämättä, mutta tavoitteena olkoon ennen kaikkea oman elämän hallinta.

Työympäristön parantaminen(76 %): ei odoteta uutta tai jonkun toisen ratkaisevan asioita puolestamme vaan järjestetään asiat parhaalla mahdollisella tavalla toiminta ja viihtyvyys edellä. Katsotaan asioita työn tekemisen ja asiakkaan näkökulmasta. Hoidammeko asioita moneen kertaan tai pysyykö työympäristö siistinä.

Kuntoutusmahdollisuuksien parantaminen(82 %): ennaltaehkäisy! Työergonomia, turvallisuusasiat pitää olla kunnossa. Terve ympäristö on ehdoton edellytys. Haasteita siinä riittää meille kaikille kun rakennuskanta vanhenee ja odotamme tietoa maakuntahallinnon ja sosiaali- ja terveyshuollon uudistumisesta lähitulevaisuudessa.

Palkan lisääminen(73 %): meillä on tehty vuosia työtä työnvaativuuden arvioinnin parissa. Perustyö siihen on loppusuoralla ja toivottavasti arvioinnin tulokset ovat laajasti käytettävissä.

Töiden sisällön kehittäminen(66%): moniammatillisten tiimien kehittäminen on vauhdissa. Näiden avulla pääsemme vaikuttamaan työn sisältöön ja vastuuseen, luomaan potilaalle hoitopolun ja mahdollisuudet tiedon saantiin.

Työterveyshuollon tehostaminen(71 %)

Johtamistapojen parantaminen(63 %): puhuminen on parasta kriisihoitoa. Reseptiksi voisi kirjoittaa ”hetki myönteistä ajattelua”.

Koulutusmahdollisuuksien lisääminen(57 %): täydennyskoulutus on erittäin tärkeää. Päämääränä on ollut viiden koulutuspäivän tavoite vuoden aikana. Kliinistä koulutusta arvostetaan, mutta esimerkiksi myös ohjaustaitojen lisääminen on huomioitava.

Miksi pohdin näitä nyt? Olen ikääntynyt ja oma päätökseni eläkkeelle jäämisestä on tehty. Toivon tulevaisuuden sairaanhoitajille ja terveydenhuollon osastonjohtajille jaksamista ja valtuuksia kehittää työtä ja elää tasapainossa paineiden, vaatimusten ja hyvinvoinnin kanssa.

Hyvää tulevaisuutta, pitäkää meidän lippumme korkealla!

Tiina Virolainen
Osastonhoitaja, sairaanhoitaja, TAYS,
Pehmytkirurginen leikkausosasto
tiina.virolainen@pshp.fi



TEOS-lehti 18/3

Liekeissä, täpinöissä – yhdessä – Rohkeutta ja luovuutta johtamiseen

PIRKKO BELLAOUI

Tätä kirjoittaessa takana on jo niin ensimmäiset syysmyrskyt kuin myös metsäkävelyt koirien kera ihanissa luonnon syysväreissä! Meillä oli antoisat yhdistyksen opintopäivät, joten kiitos kaikille osallistujille ja järjestelijöille. Luennot mietityttivät ja rohkaisivat uusiin ideoihin. Lähijohtajuutta valotettiin monipuolisesti. Oli tarjolla tietoa, tarinallista ja innostavaa näkökulmaa, samoin kuin työkaluja tulevaisuuden arkipäivään. Terveydenhuollon johtamista peilattiin niin suureen metsäyhtiön johtamiseen kuin menestyksellisen Islannin jalkapallojoukkueen valmentajan tavoiteasetteluun. Ihanaa on myös se, että opintopäivillä syntyy niin paljon keskustelua, kiitos siitä!

Johtamisen kannalta keskeisiä kysymyksiä esitettiin: Mitä minun pitää tehdä, jotta onnistun tiimini kanssa vielä paremmin? Annanko energiaa vai syönkö sitä? Onko minulla aikaa tehdä oikeita asioita vai viekö epäoleelliset toimet oman energiani? Teemmekö tulevaisuutta täpinöissä ja liekeissä vai rutiinomaisesti ja ilottomasti? Opintopäivien keynout- luennoitsijamme Kilpeläinen haastoi meitä miettimään työn merkityksellisyyttä kompleksisessa ympäristössä ”sensemaking” – onko tekemisessämme tolkkua? Ja kun tolkku löytyy, niin löytyykö rohkeutta uudistua ja tehdä oikeita asioita yhdessä?

Entä luovuus? Mitä se on ja kenellä sitä on? Susanna Rahkamon mukaan luovuus asuu tiimeissä, sitä on kaikilla. Ei ole vain joitakin luovia yksilöitä niin kuin usein harhaudumme luulemaan. Yhdessä ideoiden saadaan pyörä käyntiin. Mitä usein jää puuttumaan on sinnikkyys, työstäminen ja arviointi ja taas uudestaan ideointi. Tässä meillä lähijohtajilla olisi tehtäväkenttää! Muistetaan itsekin olla sinnikkäitä ja tsempataan myös tiimiä. Mietin koulutuspäivillä, että niin kuin luovuuden suhteen, myös LEAN:in osalta kehittämisen pyörä (PDCA) jää helposti kesken. PDCA-pyörässä toimii hyvin alkuosuus (Plan ja Do), mutta loppuosa (Check ja Act) unohtuu tai jää uuden asian jalkoihin. Me esimiehet voisimme kannustaa ja vaalia pyörien loppuosan toteutumista siinä missä uuden pyörän ideointia ja pyörimistä.

Näissä mietteissä toivotan kaikille jäsenille mukavaa syksyä! Rohkeutta, luovuutta ja sinnikkyyttä meille kaikille ja meidän tiimeille!

Pirkko Bellaoui, TEOS ry pj



TEOS-lehti 18/2

Odotusten ristiaallokossa

LEILA NEVALAINEN

Äskettäin lomalla rannalla katselin mahtavasti aaltoilevaa merta. Parin sadan metrin päässä rannasta oli poikittainen aallonmurtaja, jonka molemmilta puolilta aallot tulivat muodostaen kuohuvan ristiaallokon. Ihmisiä varoitettiin toistuvasti menemästä liian pitkälle, mutta muutaman tunnin aikana kuitenkin hengenpelastajat joutuivat hakemaan kaksi eri kertaa uupuneen uimarin kuohujen takaa kajakilla turvaan rantaan. Siitä jotenkin ajatus kulkeutui tähän omaan työhön osastonhoitajana. Jatkuva kamppailu eri suunnista tulevien vaatimusten ristiaallokossa voi jossain vaiheessa uuvuttaa niin, että ei enää jaksa rantaan. Mistä siihen tilanteeseen saa paikalle hengenpelastajat?

Magneettisairaala-nimikkeellä tuodaan jatkuvasti uusia tehtäviä kentälle, kun pyritään muokkaamaan ja yhtenäistämään hoitoyön toimintoja. Sinänsä hyviä asioita, mutta toteutus usein ontuu. Ongelmana voi olla se, että uusia toimintoja tuodaan liian nopealla tahdilla yksiköihin. Ei ole aikaa perehtyä uudistuksen merkitykseen nykyiseen toimintaan ja selvittää, miten jalkauttaminen saataisiin sujumaan parhaalla mahdollisella tavalla. Jonkinlainen vauhtisokeus tuntuu vaivaavan sen suhteen, mikä on mahdollista toteuttaa toimivissa yksiköissä missäkin ajassa.

Magneettisairaalan idea on tehdä sairaalasta haluttu työpaikka, jossa henkilökunta voi kehittää itseään ja edetä urallaan sekä osallistua toiminnan kehittämiseen. Asiantuntijaryhmä on hyvä esimerkki siitä, että annetaan mahdollisuus henkilökunnalle päästä kehittämän omaa toimintaa oman yksikön näkökulmasta katsottuna. Ryhmä voi parhaimmillaan olla demokraattinen elin, joka nostaa esiin osaston sisältä tulevia kehittämiskohteita, etsii keinoja toiminnan kehittämiseen, tarvittaviin resursseihin ja vastaa myös toteuttamisesta. Ristiriitaa voi aiheuttaa se, että asiantuntijaryhmille tulee ns ”ylhäältä” jatkuvasti uusia toimintaohjeita niin, että oman yksikön näkökulmaa ei edes ehditä pohtia. Tämä voi viedä kiinnostuksen toimia ryhmässä ja toiminta surkastuu sen sijaan, että päästäisiin kehittymään eteenpäin yhdessä.

Toisaalta siis sairaanhoitajille pyritään antamaan mahdollisuus osallistua hoitotyön kehittämiseen, toisaalta taas heidän erikoisosaamisensa merkitys kyseenalaistetaan. Hoitotyöntekijästä tuntuu, että hänen erikoisosaamiselleen ei anneta arvoa, jos hän kokee olevansa vain pelinappula, jota voi siirrellä mihin hyvänsä. Kuitenkin Aura-mallin mukaisesti seurattuna esimerkiksi neurohoitaja on pätevällä tasolla vasta työskenneltyään noin kolme vuotta neurologisten potilaiden kanssa. Työyksikössä on aina myös uusia, perehtyviä hoitajia tai lyhytaikaisia sijaisia, mutta potilasturvallisuus ja riittävä hyvä hoidon taso edellyttää, että suurin osa henkilökunnasta on päteviä erikoisosaajia. Mitä enemmän tiimissä on uusia tai lyhytaikaisia sijaisia, sitä suurempi vastuu potilaan hoidon tasosta ja turvallisuudesta jää tiimin erikoisosaajille. Nyt kesän kynnyksellä tämä on taas helppo havaita haasteena työvuorosuunnittelussa. Osastonhoitajan pitäisi pysyä taustalla asiantuntijaryhmän toimintaan nähden, kuitenkin lopulta osastonhoitajan velvollisuutena on varmistaa, että kaikki uudistukset ja toimintaohjeet otetaan käyttöön. Se vaatisi aikaa suunnitteluun, miten uudet asiat voisi yhdessä parhaiten jalkauttaa niin, että niistä tulee uusi jokapäiväinen toimintatapa. Onnistuminen edellyttää aikaa myös muutoksen perustelulle. Iso laiva kääntyy hitaasti, niin myös suuren henkilökunnan saaminen uudelle yhteiselle kurssille vaatii aikaa ja vakaata tahtoa pysyä uudella kurssilla. Epäsuhta vaadittujen toimintojen ja niihin annetun ajan välillä ahdistaa.

Magneettisairaalamalli voi olla mahdollisuus nostaa hoitotyön profiilia, kehittää hoitotyötä ja antaa vastuuta kentällä toimiville hoitotyöntekijöille. Se voi myös olla yksi hengenpelastajien kajakki osastonhoitajalle, joka voi näin jakaa vastuuta haluttujen muutosten jalkauttamisessa kentälle. Mutta kuka on siellä hengenpelastajien tornissa seuraamassa, milloin apua tarvitaan? Voimmeko olla kollegoina toinen toistemme hengenpelastajien verkosto?

Syyskuun opintopäivillä saamme taas uusia ideoita sekä itsemme että oman työmme kehittämisessä. Luovuudella ja innovatiivisella suhtautumisella selviämme myös jatkuvan muutoksen aallokossa eteenpäin ja turvallisille vesille.

Aurinkoista kesää, ladataan akut kuntoon lomalla ja tapaamisiin syyskuussa!

Leila Nevalainen, osastonhoitaja, TtM
leila.nevalainen(ät)hus.fi
HYKS, Neurokeskus



TEOS-lehti 18/1

Keväthankien kimalluksessa – lähijohtajan valta ja vastuu

EEVA HÄRKÖNEN

Kirkas kevättalvi on saapunut ja häikäisee pimeään turtuneita silmiä. Kotikoloista kömmitään näinä aikoina päivänvaloon kuin menninkäiset tai karhut. Itse olen palannut ihmettelemään tuttua ilmiötä lähijohtajan vallan, vastuun ja tuottavuusvaatimusten suhteen. Olemme todenneet jo aiemmin, että osastonhoitajan vastattavaa tehtävälistalla on pituutta, mutta päätösvaltaosio loppuu melko lyhyeen. Tällöin herää kysymys, voiko vastuuta olla ilman valtaa ja mihin sellainen tehtävänkuva perustuu. Päätösvastuuta delegoidaan organisaatiossa alaspäin toimitusjohtajasta alkaen monessa portaassa, mutta osastonhoitaja on ensimmäinen hierarkian taso, jossa virkasuhde vaihtuukin työsuhteeksi ja päätösvalta ohenee sen myötä. Tämä tuo tehtävään erikoisen ja jännittävänkin säväyksen.

Osastonhoitajan tehtävä on vastata yksikkönsä toiminnasta. Tehtäväksianto sisältää kuitenkin ristiriitaisuutta siinä, että välitön päätösvalta on kovin rajallinen. Lisäksi päättävään ylimpään johtoon on matkaa monta hierarkian tasoa eikä keskusteluareenaa useinkaan ole olemassa, koska lähijohtajat eivät yleensä kuulu johtoryhmiin, joissa päätöksiä tehdään ja valmistellaan. Äkkiseltään voisi ajatella, että vallan vähäisyys helpottaisi paineita ja stressiä, koska jos ei ole valtaa ei voi olla vastuutakaan? Vastuu astuukin kuvaan siinä, että työskentelemme perustehtävän äärellä. Työkenttämme on siellä, minkä takia koko organisaatio on olemassa, potilastyötä tekevien kanssa. Olemme yksikön toiminnan asiantuntijoita, pystymme luettelemaan tunnusluvut, kipupisteet ja vahvuudet vaikka umpiunesta. Meillä on tieto yksikön prosesseista ja taitava henkilökuntamme pystyy kertomaan niistä kaikki olennaiset yksityiskohdat. Perustehtävän kautta vastaamme siten potilaiden hengestä osaltamme.

Tuottavuuden lisääminen ja leanaus ovat suosittuja aiheita nykyään. Leanauksen yhteydessä puhutaan myös hukasta. Perustehtävän äärellä näkee monenlaisia asioita. Yksi niistä on hukka, tuottavuuden kasvun este. Resurssit ovat rajalliset, sanotaan. Optimaalisilla resursseilla pystyttäisiin kuitenkin torjumaan monenlaista hukkaa: ainakin osaamisen hukkaa, ajanhukkaa, laatuhukkaa, terveyshukkaa ja lopulta imagohukkaa. Optimin määrittely lieneekin lopulta se, mihin kaikki tiivistyy. Kuka saa määritellä sen? Päättäjät ovat paljosta vastuussa. Ohjataanko rajalliset varat esimerkiksi lääketieteen kehittämiseen, jolloin voidaan hoitaa yhä sairaampia potilaita, mutta unohdetaan suunnata varoja hoitotyön mahdollisuuksiin vastata näihin vaatimuksiin. Entä miten on hoitotyön sisällä? Suunnataanko varoja akuuttihoitotyöhön, mutta edetään riskillä osastohoitoa vaativien potilaiden osalta?

Lähijohtajana perustehtävän äärellä häikäistyn jatkuvasti, en vain kevätauringosta, vaan henkilökuntani vastuuntunnosta ja selvänäköisyydestä. Mietin, kuinka paljon arvokasta tietoa hoitohenkilökunnalla olisi käytettäväksi tuottavuuden parantamisessa. Jokainen hukattu idea vie kauemmaksi päämäärästä. Koko tiimin näkemysten hyödyntäminen kaikilta hierarkian tasoilta yhtä arvokkaana olisi tie menestykseen, mutta siihen ei ainakaan useimmissa sairaalahierarkioissa ole vielä rakenteita. Tuottavuuden parantamiseen tarvitaan koko tiimin panosta. TEOS ry:n opintopäivillä alkusyksystä käsitellään unelmatiimin luomiseen liittyviä näkökohtia sekä monia muita ajankohtaisia aiheita. Päivät pidetään 20.-21.9.2018 Helsingissä. Seuraa tarkentuvia tietoja lehden takakannesta sekä yhdistyksen nettisivuilta ja varaa ajankohta kalenteristasi jo nyt. Valaistunutta kevättalven jatkoa ja tapaamisiin syyskuussa!

Eeva Härkönen, osastonhoitaja
eeva.harkonen(ät)hus.fi
HYKS Sydän-keuhkokeskus



TEOS-lehti 17/4

Jaksamista syksyyn ja talveen

TIINA VIROLAINEN

Mistä löydämme energian, jotta jaksamme työssä? Syksy on pimeä ja kostea. Kaikki valo hiipuu ja musta maa imee lopun valosta. Jokainen meistä toki huolehtii fyysisestä kunnostaan omalla tavallaan ja työn haasteet motivoivat osaltaan jaksamaan. Kun elämä on tasapainossa, on työtekokin hauskaa.

Tiimityö, jossa useampi ihminen tekee työtä yhdessä päämäärän saavuttamiseksi, antaa varmasti voimia. Meillä on vastuu toiminnan tuloksista sekä omistamme että toistemme. Minkälaisessa tiimissä haluamme tehdä työtä? Uskon, että voimme toimia useammassa tiimissä yhtä aikaa, toiminnallisessa tiimissä, asiantuntijatiimissä, projektitiimeissä ja erilaisissa tilapäisissä tiimeissä. Olemmeko riittävän kollegiaalisia tiimityöntekijöitä? Kollegiaalisuus velvoittaa ammattitaidon ja sen kehittämisen turvaamiseen. Edustamme itse kukin omaa ammattikuntaamme ja meidän tulisi tukea kollegoitamme. Ristiriidat tulisi pystyä selvittämään ammatin sisällä. Kokemukseni on kuitenkin se, että otamme mieluusti ratkaisijaksi lääketieteen edustajan tai menemme heidän selkänsä taakse. Olemme ammattilaisia ja tuomme tiimeihin oman osaamisemme. Arvostetaan itseämme ja kollegoitamme.

Tiimityötä edistää kollegiaalisuuden lisäksi se, että autamme ja tuemme toisiamme, haluamme tehdä yhteistyötä, hyväksymme ja luotamme toisiimme ja keskinäinen kommunikaatiomme toimii. Tiimityö vaikuttaa työhyvinvointiin, mutta käsittelemme työhyvinvointia usein sen puutteena. Työniloa tuntee työntekijä, joka voi käyttää vahvuuksiaan työssä ja pitää työstään. Dalai Lama on sanonut ”Jos työ ei ole mielekästä, mielenkiinto löytyy näkökulmaa vaihtamalla”.

Terveisiä Tampereelta ja Rauhallista Joulua ja Vuoden 2018 alkua kaikille!

Tiina Virolainen, osastonhoitaja,
TEOS ry hallituksen varapuheenjohtaja




TEOS-lehti 17/3

Kohti tulevaisuutta
– Pysyykö pallot ilmassa?

PIRKKO BELLAOU

Vietimme syyskuun lopussa TEOS ry opintopäiviä, joiden ohjelma oli erittäin antoisa. Iso kiitos Turun suunnitteluporukalle! Opintopäivien avajaispuheessa pohdin, miten saisin kaikki pallot pysymään ilmassa. Osastonhoitajalla on paljon vaateita, isompia kokonaisuuksia ja pienempiä arjen haasteita ja usein kun olisi muutenkin kiireistä aikaa, tulee kaikenlaisia yllätyksiä. Supermies tai supernainen ei tarvitse olla ja rakettitiedettä johtaminen ei ole, mutta kaikkihan me haluamme työmme hoitaa hyvin!

Vaateita ovat mm. toiminnan suunnittelu, arviointi ja raportointi, osaamisen varmistaminen, työhyvinvoinnin takaaminen ja rekrytointi. Uudistamme toimintamalleja, pyrimme tehokkaaseen toimintaan, korkeaan laatuun ja asiakastyytyväisyyteen. Tiimi odottaa meiltä lähiesimiehiltä mahdollisimman paljon läsnä- ja kuulollaoloa. Välillä ristiriitaista, kun omassa huoneessa istuu PC:n ääressä ja miettii, teenkö oikeita asioita ja missä minun pitäisi olla. Toki emme joudu asioita yksin hoitamaan. Yhteistyö apulaisosastonhoitajan, opetushoitajien, kliinisten asiantuntijoiden ja koko tiimin kanssa on perusta onnistumiselle. Samoin päivittäisjohtaminen on mainio keino parantaa hoidon laatua, moniammatillista yhteistyötä sekä toiminnan suunnittelua ja arviointia.

Koulutuspäivillä tuli paljon oivalluksia tulevaan vuoteen ja toivottavasti myös perspektiiviä katsoa tulevaisuutta uusin silmin. Nyt puhutaan paljon tulevaisuudesta ja siitä millaisena tulevaisuus terveydenhuollossa näyttäytyy. TEOS ry:n koulutuspäivillä oli mielenkiintoinen luento terveydenhuollon tulevaisuuden tutkimuksen näkökulmasta. Minulla oli ilo päästä myös Suomi ja Tekoäly-Symposiumiin Finlandiatalolle. Siellä eri toimialat keskustelivat digitaalisuudesta ja alustataloudesta. Terveydenhuollon kannalta ajankohtaisia kysymyksiä digitaalisuuden suhteen ovat tietojärjestelmät ja tekoälyn hyödyntäminen ja soteen valmistautuminen samanaikaisesti. Ollaan lähiesimiehinä rohkeita ottamaan kantaa mm. eettisiin asioihin, mitä tekoäly ja tulevaisuus mukanaan tuo.

Kannattaa katsoa asioita useammasta eri perspektiivistä (kuva Eeva Härkönen)

Pirkko
TEOS ry hallituksen puheenjohtaja




TEOS-lehti 17/2

Kohtaamisia

MARIKA LIIMATAINEN

Saatuani tehtäväkseni kirjoittaa pääkirjoituksen lehteemme mietin, mistä asiasta teille, hyvä lukijat, kirjoittaisin. Tätä kirjoittaessani olen ollut viikon uudessa työssäni ja aamulla töihin kävellessäni oli mitä ihanin auringonpaiste ja ilmassa aistittavissa positiivista energiaa, lämpöä ja rauhallisuutta. Tätä lämpöä ja positiivista energiaa kohtasin uudessa työyksikössäni heti ensimmäisenä aamuna tavatessani oman esimieheni siinä, kuinka lämmöllä hän minut vastaanotti. Mennessäni uuteen työyksikköön hieman epävarmoin tuntein, niin kuin aina, kun aloittaa uudessa työpaikassa, uusien tapaamieni ihmisten vastaanotto oli lämmin ja positiivinen. Uutena työntekijänä, esimiehenä, on hienoa saada tällaista kohtaamista ja kokea itsenä tervetulleeksi. Tunne oli juuri sellainen, jollaisen itse haluaisin välittää omalla johtamisellani omiin alaisiini ja yhteistyökumppaneihin.

Tästä kumpusi siis aiheeni, koska sillä, miten me työyksiköissä kohtaamme uuden työntekijän, kollegan ja potilaan tai asiakkaan, on suuri merkitys. Ensikohtaamisen vaikutus on suuri ja se kantaa pitkälle. Ei ole väliä, miten tervehdimme, kohtaamme potilaan, joka tulee ensimmäiselle sairaalajaksolleen pelokkaana ja hämillään tai miten otamme vastaan uudet opiskelijat, joista tulee mahdollisesti kollegaamme.

Sote tuo siis valinnanvapauden ja myös julkinen terveydenhuolto joutuu kilpailemaan potilaista. Valitseeko potilas meidät vai jonkun muun yksikön, jossa saa saman palvelun, mutta inhimillisyys ja kohtelu voi nousta tärkeäksi valintaa tehtäessä. Elämme terveydenhuollossa uudistuksien aikaa, tulevaisuus on hieman utuisen verhon takana. Mitä SOTE tuo meidän arkiseen työhömme mukanaan? Eduskunta on saanut tällä viikolla käsiteltäväkseen / hyväksyttäväkseen valinnanvapautta koskevan lakiesityksen. Yleisillä mielipidepalstoilla käydään keskustelua siitä, eriarvoistaako tämä valinnanvapaus ihmiset.

Esimiesasemassa kiinnittää huomiota siihen, miten työyksikössä huomioimme toisiamme ja vastaanotamme opiskelijat, joista saamme kollegoita tulevaisuudessa. Vuosittain henkilökunnan työolobarometrikyselyissä saamme palautteen mm. yksikön työilmapiiristä, potilailta saamme palautteita hoidosta ja myös kohtelusta. Seuraavilla TEOS:n koulutuspäivissä Turussa ensi syksynä aiheena on johtamisen polku tulevaisuuteen. Aihealueena on etäjohtaminen ja virtuaalijohtaminen sekä se, miten minä esimiehenä pidän itseni kunnossa myös tulevaisuudessa.

Kaikille oikein energistä ja positiivista aikaa näin kesän kynnyksellä ja tervetuloa Turkuun 28.–29. 9. 2017 opintopäiville.




TEOS-lehti 17/1

Pääkirjoitus

EEVA HÄRKÖNEN

Erinomaista alkanutta vuotta kaikille lukijoillemme! Vuoden ensimmäinen lehti käsittelee alati ajankohtaista työhyvinvointiteemaa. Työhyvinvointiin on viime vuosina kiinnitetty huomiota erityisesti työyhteisöongelmien aiheuttamien sairauspoissaolokulujen vuoksi. Lisäksi nykyisin asiakkaan valinnanvapauden lisääntyessä myös terveydenhuollon alan yrityksillä on yhä enemmän paineita osoittaa keskinäistä kilpailukykyään. Menestyvällä organisaatiolla myös työhyvinvointiasiat ovat kunnossa. Työhyvinvointia käsitteleviä tutkimuksia julkaistaan tiedemaailmassa jatkuvasti. Aihetta käsitteleviä kirjoja ja oppaita ilmestyy joka vuosi ja työyhteisökonsultit luennoivat työpaikoilla. Tilannetta seurataan erilaisilla kyselyillä ja barometreilla. Teoriassa tiedetään jo paljon siitä, millaiset asiat saavat aikaan nousevan kierteen ja mistä aiheutuu pahoinvoinnin noidankehä. Tiedon puutteesta ei siis voi olla kyse. Miten sitten on mahdollista, että työpahoinvointia edelleen ilmenee?

Työpaikan ihmissuhteet ja johtamistyyli sekä toiminnan rakenteet luovat puitteita työhyvin- tai pahoinvoinnille. Keskinäinen kunnioitus ja toisen työn arvostus organisaation kaikilla tasoilla antaa jo melko pätevän lähtökohdan työhyvinvoinnin suotuisalle kehitykselle. Nämä asiat kuulostavat itsestäänselvyyksiltä. Varsinkin meidän lähiesimiesten kannalta työhyvinvointikyselyjen tulokset ovat usein hieman kiusallisia ja ahdistaviakin, koska syyttävä sormi tuntuu aina osoittavan tähän suuntaan. Kuitenkin tiedämme, miten valta ja vastuu ovat epäsuhdassa toisiinsa nähden eniten ehkä juuri tässä tehtävässä. Puun ja kuoren väliin on ahdettu paljon vastuuta, mutta valtaa sen hoitamiseen niukalti. Hyvä ja aito yhteistyö johdon kanssa on ehtona tehtävän kunniakkaalle suorittamisella. Toisaalta myös useat kyselyt kertovat työntekijöiden kokevan, että juuri lähiesimies välittää joukoistaan, kohtelee tasapuolisesti ja luottaa työntekijöihinsä. Mistä siis kiikastaa?

Yksi ansa voi piillä hierarkisissa järjestelmissä, kuten terveydenhuollossa, joissa etäisyyttä johdon ja työntekijätason välille syntyy helposti haitallisen paljon. Tällöin voi jäädä puuttumaan väylä kahdensuuntaiselle viestinnälle, mikä olisi tärkeää hyvinvoivalle ja terveesti kehittyvälle työyhteisölle sekä potilaan laadukkaalle hoidolle. Tällöin perustyötä tekevien näkemys ei pääse tuoreena päätöstä tekevien käyttöön ja siten muokkaamaan ohjeistuksista vieläkin parempia ja aidosti toimivia. Yhdensuuntainen viestintä lisää byrokratiaa ja työpahoinvointia. Syntyy määräyksiä, joiden noudattaminen voi jopa haitata potilastyön joustavaa, laadukasta ja turvallista suorittamista.

Hierarkiassa ja byrokratiassa saattaa piileksiä toinenkin peikko. Työntekijöiden ja johdon etäisyydestä syntyy omiin mielikuviin perustuvia oletuksia ja epäluuloisuutta. Jos työntekijät ilmenevät johdolle vain lukuina ja johto työntekijöille vain epäkäytännöllisinä määräyksinä, epärealistiset mielikuvat toisesta saavat vallan. Johto olettaa, että työntekijät lintsaavat ja tarvitsevat vahtimista, vaikka nämä haluavat vaalia laatua ja tehdä työnsä kunnianhimoisesti (HS 5. 2. 2017, Pomo koulussa, Satu Vasantola). Johdon epäluottamus koetaan hyvin epäoikeudenmukaisena ja se voi haitata organisaatioon sitoutumista.

Työpahoinvointi liittynee lopulta myös siihen, että olemme inhimillisiä. Inhimillisyyteen kuuluu se, että reagoimme tunteilla ja tunteitamme ohjaavat usein tiedostamattomat tekijät. Olemme niin ihmisenä kuin johtajana kasvun eri vaiheissa. Reagoimme myös stressiin eri tavoin, ikäkaudet ja elämäntilanteet tuovat vielä oman lisämausteensa keitokseen. Työhyvinvoinnin hallintaan voimme opetella monenlaisia teorioita ja tekniikoita, ja nekin voivat auttaa, mutta tärkein lähtökohta taitaa olla kuitenkin se ikiaikainen, yksinkertainen ja helppo muistaa. Kaikilla organisaation tasoilla toiveemme ihmisinä, johtajina ja työntekijöinä on, että toiset kohtelisivat meitä niin kuin jokainen haluaisi itseään kohdeltavan.

Kaikkea hyvinvointia kevääseenne!

Eeva Härkönen
TEOS ry -lehden päätoimittaja




TEOS-lehti 16/4

Pääkirjoitus

Hanna-Sisko Kaukkila

Olen syksyn ajan saanut olla mukana ajatuksia herättävässä esimieskoulutuksessa, jonka eräällä lähipäiväsessiolla tutkimme ja pohdimme lähijohtajan toimintakenttää ja sen rajafunktioita. Vaikka jo melko pitkään esimiehenä toimineena rajafunktiot eivät tuoneet yllätyksiä, jäin miettimään uudella tavalla tuolla rajapintojen puristuksessa olevaa lähijohtajaa ja itsensä johtamista. Arjen vauhti on usein niin huimaava, että sitä vain ryntäilee kiireellä eteenpäin pysähtymättä ajattelemaan ja tuntemaan mitä todellisuudessa on ympärillä tapahtumassa. Tämän puutteen lisäksi jää kovin vähän, jos ollenkaan, aikaa kuunnella omaa itseään – miltä tämä minusta näyttää ja tuntuu ja mitä mieltä olen tästä.

Voisin väittää, että viimeisen kymmenen vuoden aikana lähiesimieheen kohdistuvat odotukset, toiveet ja muutoksen aallonharjalla pysymisen vaateet ovat vain kiihtyneet. Ulkoapäin tulevat paineet vaikeuttavat työssä jaksamista ja elämänhallintaa, mutta mitä minä esimiehenä asialle sitten voisin tehdä? Tätä luultavasti on teistä esimiehistä moni muukin pohtinut. Ulkoisiin asioihin vaikuttaminen lähtee meistä itsestämme, tavasta johtaa itseämme. Ja mitä itsensä johtaminen sitten on? Pentti Sydänmaanlakka on mielestäni kiteyttänyt tämän hyvin: ” Itsensä johtaminen on jatkuva oppimis- ja vaikuttamisprosessi, jossa yksilö tulee syvästi tietoiseksi kehostaan, mielestään, tunteistaan ja arvoistaan, minkä jälkeen hän pystyy paremmin ohjaamaan tekojaan, ajatuksiaan ja tunteitaan” (http://henry.fi/files/611/Pentti_Sydanmaanlakka_TyonTuuli_1-2011.pdf). Itsensä johtaminen on siis aktiivista, päämäärätietoista ja jatkuvaa toimintaa, jonka tavoitteena on oman hyvinvoinnin ja elämälaadun kohentaminen.

Mitkä sitten ovat niitä konkreettisia asioita, joilla itseään voi paremmin johtaa? Tätä olen itse kiireen keskellä joutunut miettimään ja erityisen tärkeäksi olen kokenut työni etukäteissuunnittelun ja aikatauluttamisen. Otin säännölliseen käyttööni sähköisen kalenterin apulaisosastonhoitajamme mallin mukaan ja pyrin myös aikatauluttamaan sinne töiden tekemiseen varattua aikaa. Samoin olen merkinnyt sinne kaikki säännölliset palaverit, jolloin aikaisemmin ilmenneitä päällekkäisiä tapahtumia tulee paljon vähemmän, koska lähimmät yhteistyötahoni pääsevät myös katsomaan kalenterini. Tärkeää on myös päivittää kalenteria ja pitää se reaaliajassa. Kalenteri on tuonut myös mahdollisuuden vähentää pikkulappujen määrää työpöydällä, kun tärkeät, muistettavat asiat voi kirjoittaa tapahtumakuvauksiin. Usein esimerkiksi osastokokouksien runko (viikon aikana kerätyt asiat) ovatkin jo valmiina kalenterissa muistilistamaisesti, kun kyseinen ajankohta on käsillä.

Työtehtävien priorisointi on myös tullut yhä tärkeämmäksi. Ensisijaisina asioina hoidan aina ne, jotka eniten ja nopeimmin vaikuttavat päivittäiseen perustyön suorittamiseen osastolla. Ajattelen, että tehtäväni on taata työntekijöille optimaaliset olosuhteet tehdä päivittäin työ mahdollisimman laadukkaasti ja potilaan parhaaksi.

Uuden oppiminen ja itsensä kehittäminen luovat mahdollisuutta omaan osaamiseen ja työn hallintaan. Uusien asioiden laaja reflektointi mahdollista omien tunteiden ja arvojen selkiytymisen ja sitä kautta se antaa myös mahdollisuuden uusien ideoiden ja mielipiteiden luonnille. Olen lähtenyt aktiivisesti osallistumaan työtäni tukeviin koulutuksiin ja henkilöstöhallinnon esimiehille suuntaamiin tietoiskuihin. Vaikka koulutuksiin osallistuminen ei aina ole ajanhallinnan kannalta helppoa, olen priorisoinut osallistumisen tärkeäksi. Nykytekniikka on myös mahdollistanut etäyhteyksien avulla koulutusosallistumiset ja vähentänyt kulkemiseen kulutettua aikaa. Kouluttautuminen, verkostoituminen ja uuden oppiminen mahdollistavat oman kehittymiseni.

Oman työn tärkeyden ja arvokkuuden kokeminen on myös esimiehen voimavara. Motivaatio työssä kehittymiseen syntyy oman työn arvostamisen kautta. Tässä itselläni on selkeästi vielä parannettavaa ja ajatustyötä tehtävänä. Helposti tulee ajatelleeksi, että kuka tahansa pystyisi samaan, mutta näin tarkemmin miettiessä, asia ei ehkä niin olekaan. Työssä kerätty kokemus on auttanut monessa tilanteessa ja luonut varmuutta omalle toiminnalle. Se antaa näköalaa tarkastella asioita ja tapahtumia erilaisista näkökulmista.

Hyvä fyysinen kunto ja työssä jaksaminen on varmasti yksi tärkeimmistä tekijöistä itsensä johtamisen osa-alueena. Fyysinen hyvinvointi heijastuu kaikkeen jaksamiseen, niin työssä kuin vapa-aikanakin. Itse olen liikkumisen suhteen koirariippuvainen ja ilman säännöllisiä ulkoilutuslenkkejä oma liikkumiseni jäisikin hyvin vähäiseksi. Toisaalta työnantaja mahdollistaa jo monelle fyysisestä hyvinvoinnista huolehtimisen esim. liikuntaseteleiden avulla ja työnantajavetoisten jumppa- ja kuntosaliharjoittelujen kautta, mutta myös oma aktiivisuus tulee muistaa. Eläkeiän noustessa on yhä tärkeämpää huolehtia omasta hyvinvoinnista ja jaksamisesta, ja tämän tulisi myös esimiesten, meidän kaikkien, muistaa omalla kohdallammekin.

Tunneäly ja välittäminen ovat esimiehen ominaispiirteitä, mutta myös opittavia työvälineitä. Niiden avulla työyhteisön ilmapiiri paranee ja työstressi vähenee. Aidosti läsnä oleva esimies luo sallivan ja kuuntelevan työyhteisön, jossa on hyvä olla. Pyrin kiireenkin keskellä keskustelemaan esim. kahvitauolla olevien työntekijöiden kanssa tai reagoimaan yksittäisten työntekijöiden lähettämiin sähköposteihin heti. Yritän muistaa ne arkiset pienet kiitokset. Huomaan kuitenkin, että kiire syö keskittymistä ja en muista kysyä tai kommentoida työntekijöille tärkeitä asioita – lasten vointia tai lomalta palaavan lomakokemuksia. Tätä aluetta minun tulee harjoitella ja pyrkiä ensin miettimään ja vasta sen jälkeen toimimaan – tunnistamaan siis sellaisia luonteenpiirteitäni, jotka saattavat estää toivotunlaisen tunneälyn ilmenemisen.

Jotta tämän kaiken hahmottaisi kokonaisuutena ja ehtisin asioita pohtimaan, päätin varata joulun supistetun toiminnan ajasta itselleni kalenteriaikaa tehdäkseni ajatustyötä kaikessa rauhassa, ilman puhelinsoittoja, kokouksia tai tarvetta kuunnella tai auttaa työntekijää hänen ongelmissaan. Toivon myös, että teistä jokainen voisi hetkeksi omassa työssään ottaa etäisyyttä arjen kiireestä ja ajatella mennyttä, visioida tulevaa ja kokea oman työn tuloksellisuus.

Rauhallista ja rentouttavaa joulunaikaa teille TEOS-lehden lukijat

Hanna-Sisko Kaukkila, TEOS ry:n varapuheenjohtaja



TEOS-lehti 16/3

Koulutuspäivien jälkeen arkeen palanneena

Pirkko Bellaoui

TEOS ry:n opintopäivät ovat nyt takanapäin ja ne olivat sangen onnistuneet jälleen kerran. Erityisen ilahduttavaa oli nähdä paljon teitä uusia osallistujia ja päästä vaihtamaan kuulumisia kanssanne. Suurkiitos päivien onnistumisesta kuuluu myös järjestely-porukalle, joka oli tällä kertaa Tampereelta.

Nyt ollaan siis takaisin arjen haasteissa ja mahdollisuuksissa. Itselläni tuntuu aika loppuvan kalenterissa. Olen pyrkinyt suunnittelemaan ajankäyttöäni, mutta en ole ihan onnistunut. Onkohan tämä muidenkin ongelma? Itse ajattelin, että tässä asiassa aion nyt syksyllä erityisesti petrata. Haastaisin siihen teidät muutkin, jotka tunnistatte saman ongelman! Niinpä minulla olisi ehdotus. Olisi kiva, jos haluaisit täyttää hukkakävely-lomakkeen. Se on meillä HUS:ssa LEAN-valmennuksessa esitelty, mutta varmaan samanlaista on kaavaketta muuallakin käytössä. Sain luvan HUS:n Lean-valmentajaltani antaa kaavakkeen käytettäväksi sellaisille TEOS ry:n jäsenille, jotka kiinnostuvat asiasta ja lähettävät sen minulle takaisin. Laatisin saamistani kaavakkeista sitten yhteenvetoa, ja kertoisin tuloksista lehdessä tai seuraavilla opintopäivillä. Voisimme tuolloin yhdessä miettiä, löytyisikö keinoja hukan poistamiseksi tai edes vähentämiseksi. Toivoisin mahdollisimman monen teistä osallistuvan.

Ohessa sähköpostiosoitteeni:  pbellaoui(at-merkki)gmail.com Laitan sitten kaavakkeen tulemaan ohjeen kera.

Viimeaikojen ajankohtaisaihe SOTE puhututtaa. Sen suhteen TEOS ry:n hallitus toivoo kuulevansa myös jäsenistön ajatuksia. Hoitotyön esimiehillä on mahdollisuuksia vaikuttaa päätöksentekoon erilaisissa ryhmissä. Meillä on myös osaamista ja näkökulmaa monipuolisesti, joten osallistutaan, kun meille siihen mahdollisuus annetaan!

Ihanaa syksyä ja menestystä omien tiimienne kanssa!

Pirkko Bellaoui, TEOS ry:n puheenjohtaja

TEOS-lehti 16/2

Pääkirjoitus

Tiina Virolainen

Pirkanmaalle saapui aurinko ja lämpö. Kesän odottaminen muuttui samalla kiihkeämmäksi. Koivut vihertävät ja tienpientareet ovat keltaisenaan leskenlehtiä. Mieli virkistyy ja toiminnan kehittäminen saa vauhtia. Aktiivinen kehittäminen on jatkunut työpaikallani useita vuosia. Nyt vihdoin tuntuu siltä, että on myös saatu aikaiseksi. Meillä oli ilo esitellä niitä asioita turkulaisille kollegoille heidän vieraillessaan Tampereella. Siitä vierailusta voitte tarkemmin tästä lehdessä. Lounais-Suomen jaoston vierailu oli jo toinen yhteisviritys välillämme. Suosittelen verkostoitumista yli sairaanhoitopiirien.

Lean-ajattelu, meille jatkuvaa parantamista, on vakiinnutettu yksiköiden toimintamalliksi. Yksittäisten henkilöiden innostus on muuttunut toimintatavaksi. Jos osallistutte syksyn TEOS ry:n opintopäiville Jyväskylässä, kuulette erästä heistä, kliinistä asiantuntijasairaanhoitajaa Elsi Huovista. Tavoitteena on vähemmän odottelua, sähläystä ja turhaa työtä. Henkilökunta on pystynyt uudistamisohjelman innoittamana vaikuttamaan suuresti tulevaan toimintaa ja tapaan tehdä työtä. Aikaa ajatusten vaihtoon ja miettimiseen ei ole koskaan liikaa, mutta ainakin on aloitettu ja tämä tukee voimakkaasti myös esimiestyötä.

Mitä parantamisesta ja kehittämisestä on meillä opittu? Epävarmuus helpottaa, kun lakkaa murehtimasta. Kuten Ilona Rauhala neuvoo: ”Keskity niihin asioihin, joihin oikeasti voit vaikuttaa. Tee työsi mahdollisimman hyvin, äläkä kuluta energiaa sellaisesta jauhamiseen, josta sinulla ei ole valtaa tai mahdollisuuksia päättää.” Tehdään yhdessä parempi työympäristö, keskustellaan rakentavasti ja avoimesti. Osallistutaan työilmapiirin rakentamiseen myös itse.

Suomen parhaaksi pomoksi on valittu tamperelainen Esa Mäkelä (Ohjelmistoyhtiö Eatech). Hänen teeseistään on meillekin varmasti apua: luota alaisiisi, ole tavoitettavissa, ongelmatilanteissa älä etsi syyllisiä, perustele päätöksesi ja käytä maalaisjärkeä. Etenkin minuun iski se, mitä hän sanoi henkilökunnan määrän kasvusta ja erilaisten toiveiden ja tarpeiden määrän lisääntymisestä (nuoria vastavalmistuneita ja ikääntyviä sairaanhoitajia). Meillä esimiehillä tulee olla ymmärtämystä erilaisiin taustoihin ja elämäntilanteisiin sekä niistä lähteviin toiveisiin ja odotuksiin työtä kohtaan.

Kerätkää energiaa kesän aikana ja nauttikaa elämästä!

Tiina Virolainen

TEOS-lehti 16/1

”Näillä sota-ajan keinoilla tuhoat työpaikkasi”

Eeva Härkönen

Vuosi vaihtui ja uuden vuoden uudet kujeet odottavat. Vuoden ensimmäinen TEOS ry:n lehti sujahtaa jälleen postiluukusta maalis-huhtikuun vaihteessa. Yhdistyksen uusi hallitus on aloittanut työskentelynsä ja syksyn opintopäivienkin suunnittelu on jo pitkällä. Viimeisessä vuosikokouksessa yhdistyksen sääntöihin tehtiin jo kauan aikaa keskusteluttanut muutos: TEOS ry:n jäseneksi hyväksytään jatkossa myös apulaisosastonhoitaja-nimikkeellä sekä sosiaalipalvelussa työskenteleviä terveydenhuollon lähiesimiehiä. Johtajuuden rakenteet muuttavat muotoaan ja nykyään yhä enemmän myös apulaisosastonhoitajat osallistuvat esimiestyöhön. Toivotamme uudet jäsenet tervetulleeksi mukaan toimintaan!

Maailman myllertäessä tulee mietittyä yhä useammin johtamisen syvintä olemusta. Miksi jossain muutoksissa onnistutaan ja jossain ei? Mitkä ovat onnistuneen muutosjohtamisen tunnusmerkit? Miksi jotkut kehityshankkeet pysähtyvät ja jäävät vuosiksi junnaamaan? Miksi ne vievät lopulta vetäjänsä burn outiin tai vaihtamaan ovet paukkuen toimipaikkaa? Näihin kysymyksiin sain yllättävää valaistusta HS:n Jarkko Lyytisen Kolumnista (HS 28. 2. 2016) sekä Onnismaata (2012) siteeraavasta luennosta (Riitta Vuorinen 3. 3. 2016).

Yhdysvaltain tiedustelupalvelun kerrotaan painattaneen vuonna 1944 vihollisen organisaation toiminnan sabotoimiseen tarkoitetun ohjevihkosen. Siinä opastettiin organisaation päätöksenteon ja sujuvan toiminnan tehokkaaseen estämiseen seuraavan kahdeksan ohjeen avulla: 1. Vaadi, että kaikki menee aina virallisia kanavia pitkin. 2.  Älä koskaan salli päätöksiä nopeuttavia oikoteitä. 3. Ohjaa kaikki päätettävät asiat erilaisille toimikunnille jatkokäsittelyä varten. Yritä aina paisuttaa komiteoiden kokoa vähintään yli viiteen. 4. Nosta esiin epäolennaisuuksia aina, kun se on mahdollista. 5. Kiistele kokouspöytäkirjojen tarkoista sanamuodoista. 6. Yritä palauttaa edellisessä kokouksessa käsitelty asia aina uudelleen pöydälle. 7. Puolusta varovaisuutta päätöksen teossa. 8. Epäile kaikkien tehtyjen kokouspäätösten sopivuutta ja pätevyyttä. Ei voi kuin ihmetellä, miten sota-ajan sabotaasiopit ovat päässeet yleisesti hyväksytyksi toimintaohjeeksi julkishallinnossamme. Salaliittoko?

Onnismaa (2012) mullistaa käsitystämme onnistuneesta muutoksesta. Hän väittää, että onnistunut muutosjohtaminen näyttäytyy usein kaaoksena – ainakin aluksi. Sekavuuden kokemus syntyy, kun johtaja ei jaa vain tietoa rationaalisella tasolla, vaan kutsuu työntekijät ”asioiden monimutkaisuuden äärelle, ja auttaa heitä saamaan saavutuksiaan näkyville”, kuvailee Vuorinen. Hyvällä johtajalla on rohkeutta dialogiin, koska muutoksen kyseenalaistaminen ja ristiriitojen sietäminen edustaa kehittymistä. Usein kaikkein sitoutuneimmat ihmiset kokevat eniten vastarintaa. Onnistumisessa on kyse keskustelevasta johtamisesta, ei sankarijohtajasta. Onnistunut muutos tapahtuu vain yhdessä läpieletyn murroksen kautta, jossa alkuun on siedettävä kaaosta.

Valtakunnallisesti kaivataan uusia ideoita saamaan Suomi nousuun. Onnismaa (2012) toteaa, että organisaation suurin hyödyntämätön potentiaali on hiljaisissa työntekijöissä. Työpaikoilla voi syntyä todellista ajatusten vaihtoa ja toiminta ohjautua uusille urille vain siten, että saadaan myös hiljaisten ideat esiin. Niinpä hyvä johtaja huomioi Ihmisten erilaisuuden hyödyntämisen suurena mahdollisuutena. Vaikuttaa siltä, että sitä onnistuneempi johtaja, mitä paremmin tämä onnistuu tarjoamaan erilaisille persoonallisuuksille mahdollisuuden loistaa työssään. Nykyajan sankarijohtaja ei ole se, joka keskittää kaiken itsensä ympärille, vaan se, joka löytää toimivimmat keinot hyödyntää erilaisten työntekijöidensä potentiaalia.

Äkkiseltään näistä ajatuksista voisi päätellä, että ainakaan byrokratiaa lisäämällä ei organisaatiota enempää kuin valtakuntaakaan menestyksen tielle saateta. Uudet ideat taitavat itää paremminkin lempeässä ja kannustavassa ilmapiirissä, viheriöidä innostuksen sateessa ja tuottaa satoa luottamuksen lämmössä.

Aurinkoista alkukevättä ja onnistumisen kokemuksia meille kaikille!

Eeva Härkönen, oh, HUS
TEOS ry lehden päätoimittaja